这里面有个例子对我印象很深刻，白酒行业的，因为是用了四川的代工，还有就是勾兑酒。出现了这种错误，公司的老板，没用好好的处理。被竞争对手利用。我的想法就是，出现错误，根本不用害怕，有些错误是没有办法避免的，我们能做的就是怎去处理这个错误，如何去应对他。吴晓波老师给了一些建议，包括宣传，公关，解释。而不是等待自己完全被打败！反观自己的为人处世，我也会犯一些错误，比如，已经让sh老板觉得我在与客户工厂沟通上面有问题；有时候老板不愿意给我一些帮助（他只是简单的给我一些解释，不会与我去探讨问题）；我在公共场合的表现或是电话会议上面，表现不是很完美。这些错误你都不要害怕，已经犯了的错误，让别人低估了你的能力！这个已经是既成事实。我们做的就是如何改变他们对我的看法，做一些漂亮的case。比如：让客户和工厂的同事认可我！自己内心去尊重他们！比较简单的问题就不用去问老板，你问就问一些比较好的问题；在电话会议或是公开场合，你要自信；我觉得；逻辑不可怕；一种能够自圆其说的解释就可以。有些问题我不能找到完美无缺的解释，甚至有很多疑点值得推敲，不过观众不会考虑和细究太多，这种情况，如果你嫩自圆其说，就能解释这种问题，别人就会认可你！

还有飞龙公司的案例。这个姜伟很会做总结，很会认清自己的错误！然而！成长过程中公司还是个人，都会出现错误。他在发现自己公司存在很大问题，比如财务上面的挪用！自己公司整体的运营问题。公司大了后管理上面的不到位。于是就停顿整理，导致自己错过了黄金时机！机遇问题。还有，公布了自己什么的大错误，妄自菲薄！还公布与众，这点让外人觉得你是一个没有实力的公司！领导的话语权丧失。没有地位。反观个人，自己也不要妄自菲薄，低估自己。很多时候，在无同事交流或是与老板。总是不敢去表现自己，内心不够自信。想想你也是在前一家公司的2000多人的舞台上面演员小品的啊！对于自己不够自信。很简单的问题也不太相信自己。

原始的积累都是带血的。哇哈哈，三煮口服液，风龙集团。开始都是会通过什么广告营销，盲目扩张，欺骗等行为。资本开始的积累都是这样的。不会太干净，包括什么房地产行业。宣传的造假；恶性的竞争。但是当自己的资积累到了一定程度，就要建立企业文化，管理体制的建立；道德观念的树立。这样企业才会做大做强，企业大了不好管理，如果，大家还是对这个企业不认可，那么出现困难大家都不会与企业共患难。反观自己。自己事业起步，不要有太多的顾忌，这个过程得罪人是在所难免的，或是有些事做的事擦边球。比如：有些case客户我会推卸；比如同事间的竞争。比如，不是很积极配合team的事情。但是如果自己做了老板，需要管理团队。这个时候你就要提升管理能力，如何调动下属的积极性，怎么在组织中配合别人。

《大败局》读后感篇2

初读《大败局》的时候我还在念小学，书名如此触目惊心耸人听闻，不免引起我的好奇心，我从父亲的书柜上取下一探究竟，而一翻开我便仿佛踏入了一个全新的世界，欲罢不能地读完，酣畅淋漓，扼腕叹息，一个懵懂的孩子刹那间置身在充满了机遇、危险、暴富、恐惧、激进、厮杀的商业社会，久久不能平静，或者说再也无法回到翻开前的状态。

对我而言，那是一个关于商业的启蒙，亦是一个全新的视角，在此之后，电视上的商业广告，路边正在衰落的保健品小店，蜂拥而出的计算机门面，隐藏在书店背后的盗版光碟店，还有热炒的标王和铺天盖地的广告轰炸，都重新被赋予了一种新的意义，清晰而透彻，如烟花般璀璨又悲壮。

后来读《大败局Ⅱ》时已是在中学，新的失败案例上升到了一个更大的格局和政商纠缠，更复杂的资本游戏。《大败局Ⅱ》显然不如前作惊世骇俗，但其中的暗涌和关于改革中的政商解读，依然藏在吴晓波的春秋笔法之后，开篇《健力宝》的案例和李经纬仰天长叹的悲情定格，伴随着我喝了十年的健力宝渐渐消逝，但彼时我还未能细细体味其中的线索与博弈。

我读了很多遍《大败局》，不过正如看史书一般，看时只是当成故事，小时候并未细细思索，但其中的魔力和故事背后的深刻总是吸引我反复再读。当我追溯自己的成长史时，我很欣慰地发现，大败局赐予我的，不仅仅是关于商业、关于中国政商的启蒙，更是用“大·败·局”三个痛彻心扉又掷地有声的字，印刻在我的内心里，让我不知不觉从小学起成为了一个“失败学”的研究者，而真正在复盘和反思中成为了一个“失败学家”。这可能是大败局给我最大的财富。

《大败局》读后感篇3

?大败局》一书，作者吴晓波，毕业于复旦大学新闻系，记者出身。本书被平稳“影响中国商界二十本书之一。

本书的主要目的便是探寻著名企业“中国式失败”的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。

他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙

其实从案例中，不难看出，这些当年的“英雄”企业和企业家都是一群有勇有谋的人，起码在企业初创的时候具备有勇有谋。惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。

这些企业的成功总是很迅速的，并且在企业创立初期处于暴利期。之所以造成这种情况中国的国情是很重要的原因。在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质:非理性的、激情的、超常规的、不可思议的该阶段辉煌企业都有几个显著特征，首先是企业家胆大，这时期，胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识，有胆量就有市场;其次是营销无章法，这各阶段营销是粗放式的

，是奠定的企业家策略，如秦池进攻沈阳市场时，老总租了一架直升机，在天空中洒传单，带有明显军人色彩，这跟其老总军人出身有着直接关系。其次，快速成长超乎想象，无论是爱多、秦池、健力宝等一些企业的成长速度，远远超出了企业的最初设想，造成企业的管理、人才远远跟不上市场发展速度，从而为未来埋下了发展阴影

大败局里面辉煌的企业，带有明显特色性、阶段性等时代特征。

总而言之，它不是理性的产物。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长?而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地

脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。

广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经不太经意地写下了这样一段文字:“我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太多分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑”，而中国的很多企业正是犯了这个错误。

总结《大败局》中企业失败的原因基本如下:

1、企业战略，跨界延伸

巨人、爱多在vc颐域成功后，疯狂向地产领域扩张，造成主业精力不够，造成了企业资源分散，而且不断用主业利润去弥补跨界延伸的行业。无论巨人、还是爱多，最终都是由于资金链断裂，而让企业深陷泥潭，而不能自拔。对于多元化跨界战略，必须有几个前提，首先不影响主业，其次资金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前进。

2、产品战略伤害品牌战略，每一个品牌都有一个特定形象，而产品则是形象载体，如果不分高、中、低全面扩张的话，短期看，销量是提升不少，但是对品牌是巨大的伤害。

大败局最为典型案例就是孔府家，一句叫人想家的广告语，唤起了国人无限的思乡之情，但在成功后，孔府家从10元—300元产品，全线扩充，最后极大影响了其良好品牌形象，最终造成消费者的购买力底下。

3、以次充好，忽略产品质量

市场庞大需求，极大刺激了企业欲望，为了快速满足市场需求，这些往往是以次充好，严重忽略产品质量的重要性。最终在山东演绎了一场场假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列风波。再强大品牌，如果没有卓越产品支撑，那该品牌职能是空中楼阁，经不起任何风吹雨打。

临渊羡鱼，不如退而结网.我们看到其他企业的快速发展的同时，更应该思考我们本身，努力找到一个适合我们企业长期发展的道路，一步一步从内部打好坚实的基础更要注意的是我们还必须学着警惕及防范纯思维之外的种种风险.这种环境分析能力及所需要的应对智慧不是西方管理学或欧美大牌商学院教授所能传授的企业家冯仑甚至认为:"面对国有资本，民营资本始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不超越的立场，才能进退自如，持续发展"虽然未必全面，但有其参考价值。

失败是后来者的养料。企业的发展是复杂的、多种因素的综合体，特别是在多元化的今天书中介绍的那些草创的企业家们，用一个个鲜活的失败案例，一次又一次地告诉了后来者一个道理:任何一家企业都不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得长久的成功，我们应该吸取教训，谨慎发展布局。

《大败局》读后感篇4

整本《大败局》让人看得胆战心惊，不寒而栗，昔日的一代代天之骄子，已被时代的滚滚潮流抛弃，往日的一栋栋的高楼，也布满荆棘，就如戏文一般：

眼看他起朱楼，

眼看他宴宾客，

眼看他楼塌了……

在书中描述，失败是一个过程，而非仅仅是一个结果；是一个阶段，而非全部。鸡汤固然可口，但只会带来虚胖；失败固然刺痛，但会让你永远铭记于心。

在全书的19个故事中，有的人对民众的智商极度蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲，他们对市场的游戏规则十分漠然，对竞争对手冷酷无情，兵行诡异，可当他傲视群雄的时候，也是他兵败之时。

我们熟知的“脑白金”，究竟为何物？估计没几人拆开包装看过，吃过的人就更少了，但我们都知道它是礼品。这就是市场教化的结果，当懵懂无知的市场初醒时，一切都是饥饿感，你给啥，我吃啥。这种粗暴的教化方式，我不论它的是非，但终究市场会进步，会觉醒，当年他们怎么把你送上华山之巅，也会如此把你抛弃，千万别说“无情”，因为根本没有感情。

有的人天马行空，百无禁忌，岂不知，如果人人都不按牌理出牌，那还要牌理干什么？一个老不按牌理出牌的人，还有谁愿意跟他玩牌。一个不按牌理出牌的人，他所获得的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过破坏市场秩序为策略而乱中取胜的，当他带上胜者王侯的桂冠时，断头台也在旁边架好了。

这种蓝色的小药丸，曾让东北之地的一家小企业起死回生，并走上事业的巅峰，可也是这颗小药丸让它轻轻松松的从万仞之巅滑落。偷了别人的东西，回来跟父母说，这是我的，即使父母疼爱孩子，但父母也得讲究公里道德，因为这世界不止我们一家，该打还得，该骂还的吗，不然不长记性。

书中还有个一观点，我十分认可，原罪。

企业的“原罪”是制度建设滞后的产物。中国企业改革的“自上而下”特征，决定了制度的变革往往落后于企业的实践，是企业家养成了“绕道而行”的职业习惯。我们至今缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重，缺少对公平透明的游戏规则的遵守，缺少对符合人性的商业道德的敬畏。

长江边的一个农名，拾破烂起价，开创了10亿元的产业帝国，震惊了当地，他的梦想，只想将企业的产能翻一倍，可经过“上级”的策划，硬生生的扩大的百倍。

他最后以“破坏国家宏观调控”的罪名被捕，四年之后以“虚开抵扣税款发票”受审，而且在宣判当月即可出狱。或许他感到悲哀，感到凄凉，感到无助，他又能如何？即使还你一个公道，那头庞然大物已是锈迹斑斑，他也是全书唯一一个一辈子都不想重操旧业的企业家。

给悲剧一点掌声吧，虽然是悲剧，但它让我们学会成长，我们从苦难中学到的东西，都不会没有价值，所有的牺牲、失败，对于未来而言都是值得的。最后引用美国前总统西奥多罗斯福的语录，我们多么幸运，我们不时遇到麻烦和灾难，我们不能期望逃离生命中的灰暗时期，因为以辉煌或金色为落日的生命不是常有的。

《大败局》读后感篇5

?大败局 2》是吴晓波写的一本关于几个过去叱咤风云的中国企业衰败的书,读罢令人唏嘘。书中撰写了健力宝、德隆系、三九集团、托普集团、迅驰、科龙、华晨、铁本、中科创业九个公司的兴衰史。

贯穿《大败局》整本书,讲述的都是失败企业的故事。所有的企业名字都是遥远但不陈旧的记忆,太阳神、爱多、飞龙等等。这是一部冷静描绘企业发展与衰败史的书。开始的故事总是充满了传奇, 到最后都不过是一片废墟的孤寂,逃不过无情的命运。综观下来, 就如同一个王朝的覆灭,只在花开花落时。

在任何一个商业社会中,成功永远是偶然和幸运的,而失败则无所不在。商业,就本质而言,是一个关于幸存者的游戏;对企业家来说,失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾但不可耻的事情,失败往往伴随着伟大的创新和冒险。从某种意义上而言,正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心,在一次次地颠覆着陈旧的秩序,掀起并发动了商业上的巨浪与革命。

我称这些企业家是时代的英雄，因为他们各个都是营销的高手，在那个市场就是一切的年代，他们如鱼得水，大显神威，创造了曾经的辉煌。但是我们也必须要冷静下来分析他们失败的原因，用以祭奠那些辉煌一时的企业。这些游走在制度与政策的边缘的英雄们，一开始就宿命般的为自己的结局下了某种定论，归结起来，他们失败的主要原因有以下几点：

2、诚信的缺失。诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏，但即便是这样，客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别的关注，对讲诚信企业情有独钟。

3、不规范的经营。中国的经济市场尤其是资本市场仍处于初步发展阶段，存在着很多不规范的地方，或者说漏洞。也许靠着小聪明能占到一时的便宜，但是市场终究会觉醒，会走向规范。德隆，顺驰的短融长投，最终导致资金链的崩溃。中科的坐庄操纵股市，托普靠玩弄一些新概念或高科技，忽悠政府市场，空手套白狼，都不得善终。

在本书的9个案例中，让我印象最深刻和感触良深的案例是健力宝的案例，那个曾将陪伴我快乐童年、家喻户晓、让中国人为之骄傲的东方魔水现在已经彻底的消失了。当健力宝被仓促卖掉的那一刻，李经纬仰面朝天，泪光闪烁的那一声长叹，难掩无限落寞。他的定格，是中国企业史上最悲情的时刻。

我认为李经纬是营销的高手，因为：

1、他是懂得抓住机遇、善于动脑子、敢于创新的创业者。1984年3月李经纬把目光瞄准了8月即将在美国落杉机举办的第23届奥运会，国家体委将在6月份决定中国代表团指定饮料是什么。就是这次契机让李经纬创立了“健力宝”的品牌，从起名、包装、设计、配方等无不表现出与众不同的气质，尤其是用易拉罐做包装的健力宝在当时无疑是一个大胆的举措。1984年奥运会实现了金牌“零的突破”，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运会代表的首选饮料，健力宝获得了不可想象的关注，而新闻媒体的炒作更让健力宝借助女排(东方魔女)获胜而一夜而为天下知。

2、他懂得借势造势，不断抬高自己的身价。1987年11月在广州举办全国第6届运动会，第一次出现了中国企业与国外跨国企业(可口可乐)同场竞争的场面。李经纬以250万元击败对手可口可乐(100万元)获得“六运会指定饮料”的名号，并外加赠送10万元饮料。在赛会期间，在新建成的广州天河体育中心，大到墙壁，小至痰盂、垃圾桶，都铺天盖地地印上了健力宝的广告。闭幕式当天，200多名工作人员身着清一色印有健力宝标志的运动服，还向入场的8万名观众每人赠饮一听健力宝饮料。通过以上的情况我们可以看到，李经纬是一位很懂得市场营销的人，同时也说明他很会进行市场定位，怎样在自己势力并不大的情况下借势造势，不断抬高自己的身价。

3、他的健力宝不随波逐流，而他本人能拒绝诱惑。健力宝在创业的前10年无竞争对手，但1994年前后沈阳飞龙和山东三株以其大胆的营销方式抢占了保健品市场。沈阳飞龙的“太阳神”口服液以毫无投放技巧和艺术效果的密集型广告轰炸市场，而山东三株以任意夸大功能、欺骗消费者的营销方式屡试不爽。当李经纬发现了危险性后，及时阻止了健力宝的随波逐流，并始终以体育运动为投放主轴，以小投入、小效应的新闻公关策划为特色。在1997年全国保健品市场信用总崩塌的时候，健力宝并没有受到太大的波及。它甚至没有走上多元化扩张的道路，产品线一直非常单纯，现金状况很好，资本运作始终在力所能及的范畴内进行。这一切说明了李经纬有着卓越的定力和善良的秉质。

但是李经纬不是一个很好的政客，因为：

1、产权不明晰，是李经纬的致命弱点。“健力宝”到底是谁的?一直困扰着他。这个问题不光是健力宝的问题，可能是更多企业的问题。健力宝名义上是三水的地方国有企业，而其实却是李经纬独力做大的事业。在创业的前10年里，地方政府可以说是不遗余力的支持健力宝，无论在企业用地划拨还是各项优惠政策上都给予大力倾斜。没有政府的大力支持，可以说健力宝想走的更远更好是很难的。一旦企业做大做强后，政府对企业的制约和限制又使企业很难在激烈的竞争市场中保持强有力的生命力。随着tcl李东生与政府签定的放权经营协议和美的集团整体出售给创办人何享健及其团队的出现，李经纬在设计他的宏伟蓝图时显得太一厢情愿。

2、李经纬是“政商博弈”中失败者。随着李经纬对产权理顺计划的逐步实施，三水市政府对健力宝的离心行动认为是叛离。1997年李经纬策划健力宝在香港联交所上市方案将通过，方案中其中包括了经营层的股权分配。但三水政府以李经纬团队“没有香港暂居证，因为不得购买h股原始股票”为由，拒绝批准该方案。李经纬一怒之下，放弃上市。从此，矛盾变得公开化。从1998年开始，三水市政府加大了对健力宝的控制并警惕李经纬借开发新产品之名转移资产。这个时候的三水市政府可以说是步步为营紧控健力宝，但个性豪爽而耿直的李经纬始终没有放下身段，与政府部门沟通以缓和关系，这也是他最大的失误。1999年三水市政府换届，李经纬的处境更加艰险。在这个时刻，李经纬提出了公司内部实行员工股份合作制的几个方案，均很快被三水市政府否决，理由依然是“担心经营层的钱来路不明”。随着健力宝的经营业绩逐步下滑并由“香饽饽”成为“烫手山芋”时，政府宁愿把健力宝卖给外人，也不愿意把企业买给创业者，这也是注定了李经纬失败的结局。

我之所以关注这个案例和感到特别的悲伤，正是因为健力宝这个产品的陨落不是因为道德的缺失，不是因为经营的不规范，这明明是一个有着无限潜力和让中国人为之骄傲的好产品。而这样一个产品消失的原因根本上来说只是企业家和政府的一场博弈的产物。是历史背景促成了它，也是历史背景毁了它。

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